На конференции обсуждали с руководителем подразделения крупного банка ситуацию, когда внедрение IT приводит к сокращению персонала. В результате автоматизации способные и лояльные компании сотрудники, готовые развиваться и осваивать новые профессии, выходят на рынок труда, а руководители подразделений одновременно пишут заявки в отдел подбора и запускают поиск новых кандидатов.
В большинстве случаев сотрудники, попавшие под сокращение, рассматриваются HR департаментом как очевидно не подходящие на вновь появившиеся позиции. HR ы считают, что отсутствие буквального совпадения опыта и знаний с требованиями вакансии, – это непреодолимое препятствие для использования потенциала работающих в компании сотрудников на новых рабочих местах. Интересно, что руководители подразделений не всегда разделяют подобное мнение и готовы предоставить шанс освоить новую профессию сотрудникам, много лет проработавшим в компании. «Если бы наши HRы подумали заранее о планируемых сокращениях и помогли сотрудникам переобучиться..» - тяжело вздыхала моя собеседница.
Консультанты, эксперты по рынку труда уже не один год призывают HRов гибко подходить к задаче заполнения штата и планирования человеческих ресурсов. Однако ситуация выглядит так, будто HRы в очередной раз теряют шанс стать стратегическими партнерами для бизнеса.
Вот несколько задач, в решении которых HR могли бы действовать более стратегично:
Сокращение затрат на персонал.
Задача чаще осмысляется как сокращение людей или ФОТа на существующих работников. Прогнозы о скором преобразовании (некоторые прямо говорят об «умирании») профессий типа бухгалтер, сметчик, юрисконсульт, редактор и т.д. уже становятся реальностью. При этом мы продолжаем сталкиваться с недоумением и категоричным несогласием HRов с подобными прогнозами. Мнение министров, главы Сбербанка и других ответственных лиц, которые прямо озвучивают прогнозы о критичном снижении запроса на целый ряд традиционных профессий, воспринимаются как личное мнение отдельных лиц, не отражающее общую тенденцию.
Стратегично действующие HRы как минимум не стоят в стороне от процессов реорганизации, которые проходят в компании. Они активно участвуют в проектах по оптимизации оргструктуры и процессов, дополняют традиционные проекты по оценке и развитию персонала инструментами планирования карьеры сотрудников в мире новых профессий, планируют переобучение текущего персонала под новые задачи.
Оценка персонала эффективно дополняется обсуждением с участниками оценки перспектив развития профессии. Результаты подобного обсуждения иногда удивляют и самих участников оценки и HRов. Приходилось наблюдать, как сотрудники возрастом 45 лет и даже 50+ демонстрировали готовность осваивать новые профессии, обучаться программированию, участвовать во внедрении новых технологий. По результатам обсуждения их развития в профессии, они становились активными участниками команды агентов изменений, наставниками для молодежи по проведению изменений. При этом в традиционный кадровый резерв данные сотрудники вряд ли бы попали из-за своего почти предпенсионного возраста.
В другом не столь позитивном примере HR ы игнорировали явное голосование молодых специалистов «против работы». Высокая текучесть молодых специалистов в первые три года работы интерпретировалась исключительно как влияние гигиенических факторов – зарплата, сложность и монотонность работы и т.д., а не как слабая заинтересованность в компании, где модернизация затягивается, а необходимость внедрения новых методов работы игнорируется. Молодые приходили в компанию, чтобы отработать кредит на машину, а не чтобы реализовать возможности своего развития в крупной промышленности. HRы, вместо того, чтобы бить во все колокола и удерживать высокопотенциальных сотрудников, вновь и вновь разрабатывали планы сокращения ФОТа.
HR , который уже сейчас является стратегическим партнером бизнеса, инициирует анализ долгосрочных потребностей в персонале с учетом всех существенных изменений на рынке труда. Компании, проводящие реорганизацию финансового блока, IT подразделений, административного и других отделов, отдают себе отчет в том, какими темпами и в каком объеме потребность в сотрудниках будет сокращаться, в том числе и из-за изменения содержания работ, а не только из-за необходимости сэкономить ФОТ. Стратегически HRы ориентированы на привлечение в компанию всех категорий потенциальных сотрудников, а тем более – молодежи, как наиболее гибкий и обучаемый ресурс.
Внедрение модели компетенций.
Требования к персоналу в виде перечня управленческих и личностных компетенций остаются важным инструментом, но приносят немного пользы, если мы не учитываем описанные выше изменения. Две компетенции становятся ключевыми в ближайшей перспективе – обучаемость и employability (как способность не просто трудоустроиться, но найти применение своим знаниям, умениям, навыкам и талантам в изменяющейся среде). Однако именно обучаемость редко встречается в списке критериев оценки или занимает неключевое место при принятии решений о продвижении или найме человека. Employability и вовсе рассматривается как личное дело каждого, а не зона ответственности работодателя.
Стратегический HR обеспечивает оценку обучаемости как ключевой компетенции, которая будет определять успешность сотрудника в условиях постоянно меняющихся условий работы и требований к профессии. Employability текущих сотрудников компании рассматривается как способность человека проактивно предлагать себя внутри компании для новых проектов и новых позиций. Сотрудников, считающих, что если они однажды стали бухгалтерами, то в свои 45 лет уже не будут менять свой профиль, HR рассматривает как группу риска, не зависимо от текущей результативности. Те, кто готов меняться и осваивать новые области (даже в возрасте за 55 лет), определяются в кадровый резерв нового типа.
Формирование кадрового резерва нового типа.
Подход к кадровому резерву меняется кардинально. Недавно в дискуссии на эту тему HR менеджер в качестве примера того, что классический кадровый резерв еще работает, отметила: «Но мы ведь вырастили генерального директора из кадрового резерва». Правда, выращивание заняло пару десятков лет. С учетом того, что в ближайшей перспективе требования к руководителям изменятся неоднократно, нет гарантии, что опыт столь длительного выращивания будет применим. Особенно, если вдруг генеральный директор окажется не слишком гибок и восприимчив к новшествам.
Стратегические HR формируют кадровый резерв, внедряя культуру карьерного диалога в компании, при которой сотрудники открыто обсуждают свои карьерные планы с руководителями и вместе строят план совместного сотрудничества. В этом плане есть этапы, когда карьерные цели сотрудника и компании совпадают и этапы, когда сотрудник развивается в другом проекте, вне рамок компании. При этом каждая из сторон четко понимает требования и ожидания друг к другу на текущем тапе и в краткосрочной перспективе.
Подбор персонала.
Подбор персонала как перебирание на рынке труда кандидатов, максимально точно совпадающих по объективным критериям типа - «кол-во лет работы в компании N», «кол-во лет работы в индустрии X», «образование трижды высшее» и т.л. - становится не выгодным. Автоматизация подбора позволяет получать более тысячи откликов на вакансию в течение нескольких часов, но не облегчает поиск иголки в стогу сена.
Стратегичный HR, вместо поиска точного совпадения ключевых слов в резюме кандидата, осмысляет требования к позиции в терминах компетенций и знаний, которые могут быть приобретены кандидатом в компаниях самого разного профиля и даже на краткосрочных проектах. При фильтрации кандидатов делается акцент на мотивацию и обучаемость, готовность быстро приносить выгоду компании, адаптируя свои знания и навыки и овладевая новым опытом.
Поиск кандидатов и формирование команд становится ближе к проектному менеджменту, когда HR специалист привлекает таланты людей из разных сообществ: из подразделений компании (например, формируя команды по принципу Agile) или из профессиональных сообщества за рамками компании. Сотрудники привлекаются на условиях аутсорсинга, фриланса, на полную загруженность или частичную, на работу в офисе или на удаленную. HR перестает мыслить категориями «штатный сотрудник на полный рабочий день сидя в офисе». HR мыслит как руководитель проекта, влияющий на рентабельность бизнеса в полном смысле этого слова.
Не каждый HR готов обсуждать данный подход, анализируя его плюсы и минусы, применительно к конкретной ситуации в компании. Здесь как раз и проходит разделительная полоса, за которой HR может стать стратегическим партнером. Стратегический подход предполагает анализ тенденций, формулирование альтернатив, прогнозирование, формирование видения развития экономики в целом и рынка труда в частности.
