С собственником компании - лидера в узком сегменте профессиональных услуг - обсуждали ситуацию в бизнесе.
Естественно, начали издалека, но все-таки остались в границах России. Экономическая ситуация в стране, кризис в отрасли, упадок дел в компании. Так как это не первая наша встреча, до обсуждения проблем в компании мы дошли быстро, минут за пять. Навык не застревать на обсуждении мировой революции у собственника уже развит, все-таки не в первый раз проводим стратегическую сессию «на двоих».
Это удобный и экономный формат, когда собственнику или первому лицу есть «об кого подумать». Только думаем мы не вообще, а сверяем ключевые параметры стратегического плана с тем, что происходит сейчас. Кратко, не вдаваясь в детали, по принципу «есть-нет», «сделано-не сделано».
Идеально, когда таким собеседником выступает опытный консультант, который не позволяет клиенту растекаться мыслью по древу. Еще лучше – когда консультантов минимум двое, и каждый специализируется в какой-либо области – маркетинге, финансах, переговорах. Главное, чтобы разговоры были по существу той проблемы, которая больше всего волнует руководителя.
В данном случае проблема была в снижении прибыльности бизнеса в течение последних трех лет.
Ситуация развивалась в точности в соответствии с моими прогнозами трехлетней давности. Тогда я вместе с прогнозами поделилась с собственником рекомендациями, что стоит предпринять, чтобы падение предотвратить. Однако мне не удалось на первой встрече "продать" собственнику эти идеи, и развитие событий подтверждало, что каждый пункт моих рекомендаций был обоснованным.
Развитие он-лайн площадки, усиление личного бренда собственника, оптимизация интернет-коммуникаций, оптимизация работы продавцов, сокращение затрат, в том числе за счет увольнения неэффективных сотрудников. Спустя три года, важность всех этих шагов только возросла.
Собственник попросил меня помочь, и я предложила разбираться в формате сессий. И вот сейчас мы в очередной раз обсуждали, что помешало внедрить рекомендации в прошлом и как не повторить ошибок.
Как ни странно, причина падения оказалось эмоциональная – привязанность собственника.
Привязанность к сотрудникам, к сложившемуся стилю отношений, к группе людей, с которыми строился бизнес с самого начала и последующие 15 лет. Привычность и прогнозируемость поступков сотрудников была нужна собственнику, потому что позволяла ему оставаться в зоне комфорта. И он не был готов пожертвовать никаким элементом сложившейся системы работы.
Одновременно тоже чувство привязанности к людям вызывало у него беспокойство. Как человек не только эмоциональный и сердечный, но и ответственный, собственник хотел что-то предпринять, пока все не стало еще хуже. Ведь тогда люди пострадают еще больше.
За пару часов работы мы успели не только нащупать болевую точку, но и "выписать рецепт" для улучшения ситуации.
Как консультант я не очень верила в результат. Мне было очевидно, что на самом деле собственник оттягивает решение о своем полноценном участии в бизнесе. За эмоциональной привязанностью к сотрудникам скрывалась его нерешительность, неразвитое стратегическое мышление, неготовность рисковать.
Каждый раз он обращался за помощью, когда возникал очередной кризис: разрыв кэш-фло, уход клиентов, нападки конкурентов. Латались дыры, но чудес не происходило. Собственник не мог изменить отношение к сотрудникам, не принимал рациональных управленческих решений.
Спойлер: спустя несколько лет он был все-таки отстранен от оперативного управления его партнером по бизнесу.
Но давайте вернемся к стратегической сессии. Если вынести за скобки личностные особенности моего клиента, то проблема, которую мы обсуждали, достаточно распространенная. Компания подошла к необходимости перейти от неформального стиля управления к построению регулярного менеджмента. А это не только про прописанные бизнес-процессы, но и про стиль менеджмента и про новое восприятие своей роли.
В нашем случае работа шла с психологическим сопротивлением собственника необходимости обновлений. Поэтому план действий был скорее про то, чтобы сделать mission possible сначала на его уровне.
Рецепт был следующий:
Встать над ситуацией, повернуться к своим людям если не спиной, то хотя бы боком, перестать следить за каждым их шагом и поддерживать их как маленьких детей. Позволить сотрудникам занять позицию взрослых, которые должны отвечать за все последствия своих действий, в том числе и негативные.
Отделить эмоции от деловых отношений. "Он мой старый друг", но у него есть обязанности. "Она моя сестра и много для меня сделала", но сейчас она отвечает за выполнение плана продаж. Для общения с теми, с кем отношения особенно эмоционально окрашены, нанять посредников – из числа сотрудников компании или внешних консультантов.
Максимально структурировать беседы с сотрудниками – по времени, по темам, по формату фиксации договоренностей. Начав с планирования встреч и ведения протоколов, можно будет в дальнейшем перейти к оптимизации бизнес-процессов.
Найти соратников, которые смогут оказывать моральную поддержку на этапе принятия эмоционально сложных решений. Возможно, кто-то из таких людей станет костяком новой команды.
Определить ключевых людей в бизнесе, отношения с которыми требуют кардинальной перестройки и сделать общение с ними ключевым приоритетом. При этом обозначить срок, после которого будет принято решение относительно эффективности того или иного человека. Начать готовить себя к тому, что кто-то может уйти.
Интересно, что последний пункт стал в каком-то смысле провидческим. В итоге из оперативного управления ушел собственник, не научившийся рационально управлять людьми.
Можно сказать, что вся сложная работа консультанта по подготовке и фасилитации стратегических сессий была на самом деле скрытым форматом коучинга собственника.
В моей практике это достаточно распространенная ситуация. Собственник просит разобраться, почему уходят люди и как удержать клиентов, а коуч подводит собственника к необходимости работать над его собственным стилем поведения.
Как однажды сказал мой коллега-консультант, любой запрос так или иначе сводится к индивидуальному ассессменту первого лица и работе с ним по корректировке личностных дефицитов.
И в этом ценность коуча, который способен работать одновременно и с бизнес-задачами и с психологическими проблемами.
Потому что невозможно учить руководителя принимать управленческие решения, пропустив этап психологической настройки. Если чувства и эмоции собственника проигнорированы, решения не будут приняты или будут поверхностными.