В нашем случае это была проблема снижения прибыльности бизнеса в течение последних трех лет. Ситуация развивалась в точности в соответствии с сформлуированными ранее прогнозами. Тогда же были сформулированы и рекомендации, что делать, чтобы падение остановить. Не все рекомендации удалось реализовать, хотя развитие событий подтверждало, что каждый пункт рекомендаций был обоснованным. Развитие он-лайн площадки, усиление личного бренда собственника, оптимизация сайта, структурирование работы продавцов, сокращение затрат, в том числе за счет увольнения не эффективных сотрудников. Спустя три года, важность всех этих шагов только возросла, поэтому обсуждали, что помешало и что мешает сейчас.
Как ни странно, причина оказалось одна – привязанность. К определенным сотрудникам, к сложившемуся стилю отношений, к группе людей, с которыми строился бизнес последние 15 лет. Привычность и прогнозируемость поступков окружающих, с одной стороны сохраняла для собственника зону комфортности, с другой, чувство ответственности за этих же людей, подталкивало к решительным действиям, пока все не стало еще хуже.
За час работы успели нащупать болевую точку и выписать рецепт. Так как рецепт выписывается совместными усилиями и с активным участием самого собственника, шанс, что таблетки будут приниматься по расписанию, высок.
Рецепт в данном случае был следующий. Встать над ситуацией, повернуться к своим людям если не спиной, то хотя бы боком, перестать следить за каждым их шагом и поддерживать их как маленьких детей. Занять позицию взрослого, который сможет ответить за все последствия, даже самые негативные. Отделить отношения к людям от их обязанностей и своих обязательств перед ними. Для общения с теми, с кем отношения особенно эмоционально окрашены, нанять посредников – из числа сотрудников компании или внешних консультантов. Максимально структурировать переговоры с людьми – по времени, по темам, по формату фиксации договоренностей. Найти соратников, которые смогут оказывать моральную поддержку на этапе принятия эмоционально сложных решений. Определить ключевых людей в бизнесе, отношения с которыми требуют кардинальной перестройки и сделать общение с ними ключевым приоритетом.
После того, как этот очень серьезный шаг в своем психологическом отношении к ситуации сделан, можно переходить к следующему – к управленческим решениям. Если этап психологической настройки перескочить, игнорируя чувства и эмоции собственника, управленческие решения или опять не будут приняты или будут выглядеть как «латание дыр». Чаще всего подобные сложности возникают у руководителей небольших по штату компаний, когда умение смотреть на ситуацию отстраненно у руководителя не сформировано
