Рыцари печального возраста

Последние несколько лет российский рынок труда напряженно ждал, чем закончится эпопея с повышением пенсионного возраста. Осенью прошлого года законодательные органы поставили точку в этом вопросе — теперь мужчины будут уходить на пенсию в 65 лет вместо 60, женщины — в 60 лет вместо 55, а переходный период, в течение которого пенсионный возраст повышается ступенчато, продлится до 2028 года. Но если этот шаг был давно ожидаем, то введение уголовной ответственности за необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение сотрудников предпенсионного возраста (то есть в период до пяти лет перед назначением пенсии по старости) стало неожиданностью. Лишение свободы работодателям не грозит, но их ждет штраф до 200 тыс. руб. или до 360 часов общественных работ.

Новый закон только вступил в силу, но, по общему мнению, он вряд ли защитит сотрудников старших поколений — скорее, наоборот. Уже были случаи, когда людей до наступления предпенсионного возраста увольняли по соглашению сторон. И они соглашались, потому что от неугодных можно избавиться без всякой компенсации, создав невыносимые условия труда. Не исключено, что превентивных увольнений будет больше, когда по явятся реальные уголовные дела.

Эйджизм, или дискриминация по возрасту, распространен как в России, так и на Западе: найти новое место сотрудникам после 40—45 лет было сложно всегда. Людям предпенсионного возраста часто предлагают низкоквалифицированную работу (продавцы, агенты, курьеры, водители, охранники и т. д.) и нередко без оформления в штат. В 2013 году в России запретили указывать возраст в описании вакансий, но ограничение просто стало негласным. В прошлом году компания Kelly Services в рамках исследования «Silver Age: рынок труда в категории 50 лет и старше» опросила 300 работодателей. Почти 70% респондентов признались, что в их практике были случаи, когда кандидату отказывали именно из-за возраста. Как говорит директор по работе с ключевыми клиентами Kelly Services Наталья Курантова, на рынке много руководителей и менеджеров среднего звена за 50, у которых есть и силы, и опыт, но они выпали из обоймы — их резюме просто откладывают в сторону. Многие не указывают или занижают свой возраст, но утаить его невозможно.

После принятия нового закона интерес к старшим возрастным группам снизится еще больше. «Я мог бы подумать о привлечении сотрудников от 50 лет, если бы работодателей не пугали “уголовкой” за увольнение пенсионеров. Они были бы прекрасными продавцами, которые воспринимали бы свою работу как постоянную, но сейчас мы не будем этого делать», — сказал генеральный директор и сооснователь сети DNS Дмитрий Алексеев в интервью «Harvard Business Review Россия». Похожими мотивами руководствуются и в небольшом маркетинговом агентстве. Два месяца назад здесь искали секретаря в приемную на скромную зарплату — отвечать на звонки, готовить кофе и т. д. Выбор пал на интеллигентную соискательницу 53 лет, но один из партнеров наотрез отказался ее нанимать. «Никто не знает, как покажет себя сотрудник, а нам не нужны риски и проблемы с законом», — объяснил предприниматель. В итоге взяли молодую девушку, хотя ее работой пока не очень довольны

Основные причины, по которым компании не рассматривают «возрастных» кандидатов — сомнения в их обучаемости (этот пункт выбрали 73% компаний в исследовании Kelly Services), а также в мотивации к развитию (47% опрошенных). Бизнесу в первую очередь нужны мобильные сотрудники, готовые к высоким нагрузкам. Кроме того, многие компании переживают цифровую трансформацию, условия работы в них полностью меняются. «Работодатели не стремятся брать людей старше 45 лет, потому что такие сотрудники не могут стать драйвером развития», — заявил в прошлом году гендиректор компании «Финэкспертиза» Агван Микаелян на сессии «Серебряная экономика» Российского инвестиционного форума. По его мнению, после 45 лет сотрудники перестают быть «супермотором» и становятся «якорем», поэтому работодатели ищут людей помоложе.

Наверное, в отдельных случаях компании правы. По словам Натальи Курантовой, среди представителей старшего возраста (как, впрочем, и среди молодежи) есть люди без амбиций, их больше интересует стабильный заработок, а также баланс работы и личной жизни. Многие хотели бы снизить интенсивность труда — невозможно все время жить «на разрыв аорты», и работодатели это понимают. Компании рассказывают о прецедентах, как тот или иной «возрастной» сотрудник вел себя пассивно, отказывался осваивать новые технологии, да еще и активно сопротивлялся изменениям.

Преодолеть возрастной барьер помогают разве что уникальный опыт и связи. Например, один кандидат от ManpowerGroup старше 50 лет занял должность директора по развитию в компании, продающей оборудование для химической промышленности. Он обошел сорокалетнего конкурента, потому что продемонстрировал серьезную мотивацию и свои сильные стороны. Однако это довольно узкий рынок — компания нашла 15 кандидатов, из которых только 6 согласились поговорить с работодателем. Если бы конкурентов было больше, возможно, выбор был бы другим.

Еще одна причина, по которой компании следуют стереотипам и отказывают «возрастным» кандидатам, — в том, что работодатели плохо представляют, каков профиль успешного сотрудника в организации. Например, считается, что лучшие продавцы — молодые общительные люди с высшим образованием, и именно таких людей нанимал на работу крупный региональный банк. Но в компании очень удивились, когда HR-аналитика показала: возраст никак не влияет на эффективность сейлзов. Более того, в подразделении корпоративных продаж их эффективность даже росла с возрастом, потому что клиенты больше доверяют старшим. Требования к кандидатам пришлось пересматривать.

Если профессионал старше 50 лет полон сил и готов развиваться, ему могут отказать еще по одной причине. Многие компании опасаются, что такой сотрудник не приживется в молодом коллективе (этот пункт назвали 50% компаний, опрошенных Kelly Services), либо у молодого руководителя нет опыта управления людьми старшего возраста (42%).

Совместное исследование Роструда, проекта «Компании для всех возрастов» и ТПП Костромской области показало, что налаживание межпоколенческих коммуникаций — действительно серьезная проблема. Организаторы опросили более 36 тыс. человек из 85 городов России и выяснили, что ситуация, когда руководитель младше подчиненных, типична — с ней сталкивались 55% респондентов. Из них больше половины (54%) испытывали сложности в коммуникации, а 11% были уверены, что эти сложности возникали именно из-за разницы в возрасте. Причем чем больше разница, тем чаще именно в ней люди видели проблему. Респонденты отмечали, что более молодой начальник «некомпетентен», «говорит на другом языке», «не показывает, что ценит мой опыт». Многие опрошенные считают, что сложности в коммуникации возникали из-за самой компании, которая ничего не делала для ее улучшения, а корпоративная культура не помогала налаживать диалог.

Претензии сотрудников часто справедливы — многие компании не умеют работать с «возрастным» персоналом, не вовлекают его в HR-проекты — люди старше 50 лет для них не в приоритете. Так, по данным Kelly Services, программы адаптации сотрудников старшего возраста есть лишь у 8% из 300 опрошенных компаний. А в «Экопси Консалтинг» проанализировали более 500 кейсов, представленных в 2010— 2017 годах на HR-мероприятиях (HR-премии, конференции и проч.), и выяснили, что менее 2% изученных проектов были связаны с целенаправленной работой с персоналом старшего поколения. «Игрекам» уделяли намного больше внимания — более чем в 40% проектов компании решали, как найти, привлечь и удержать молодых специалистов, разрабатывали программы геймификации и проч.

Несколько лучше дела обстоят в отраслях, где работает много людей старшего возраста — например, в производственной сфере. По словам директора по организационному развитию и персоналу группы ЧТПЗ Оксаны Тихоновой, средний возраст сотрудников компании составляет 35 лет, тем не менее, примерно четверть кадрового состава старше 50 лет, а 15% перешагнули 60-летний рубеж. Для промышленности это обычные цифры — производство стабильно, изменения происходят, но не с такой скоростью, как в других отраслях, поэтому люди нечасто меняют место работы. «Возрастных» сотрудников здесь ценят прежде всего за знания и опыт. «У нас сложное опасное производство, обучение персонала занимает много времени. Люди, имеющие многолетний опыт, могут передать его более молодым», — говорит Тихонова.

Несколько лет назад компания запустила корпоративную образовательную программу «Будущее белой металлургии», где за студентами в колледжах-партнерах закреплены опытные наставники. В ЧТПЗ разработали методологию наставничества — профиль, компетенции, требования к стажу и т. д. Пул наставников включает более 600 человек, участие добровольное, но компания поощряет людей материально. Кроме того, при выходе на пенсию сотрудникам ЧТПЗ полагаются определенные выплаты, и в этом году пришлось решить, что делать с программой в связи с увеличением пенсионного возраста. Можно было оставить прежние условия и стимулировать более ранний выход на пенсию, но компания решила отсрочить такие меры, чтобы старшие дольше оставались в компании и имели возможность передавать опыт. Сейчас в ЧТПЗ разрабатывают программу, чтобы старшие помогали в адаптации новичков. А ближайшая цель — продумать, как улучшить взаимодействие в разновозрастных командах. Например, когда начальнику цеха 30 лет, у него есть нужный опыт, но большая часть мастеров в его подчинении старше 50, и им бывает сложно находить общий язык.

По данным исследований, продуктивнее всего работают смешанные команды, поэтому идея возрастного многообразия все-таки проникает в российский бизнес. Успешных сотрудников старшего поколения можно встретить в разных компаниях, даже в динамичных технологичес ких сферах, где превалирует молодежь. Средний возраст сотрудников компании «Яндекс» — 29,5 года, а директору по маркетингу сервисов «Яндекса» Андрею Себранту — 64, и он здесь не единственный представитель «серебряного возраста». Себрант стал директором по специальным проектам «Яндекса» в 40 с лишним лет, на тот момент у него за плечами были учеба в МФТИ, работа в науке и опыт предпринимательства, хотя и не очень удачный. Ему и сейчас регулярно звонят хедхантеры, но получают отказ. «Сегодня я бы уже вряд ли запустил большой самостоятельный проект, как это делают молодые, дерзкие руководители наших подразделений, но этого от меня и не требуется», — рассказывает Себрант. Его больше ценят как носителя экспертизы — Андрей в той или иной степени задействован в 30—40 проектах «Яндекса», где дает коллегам полезные советы. «Я читаю больше, чем любой из наших руководителей проектов, и могу подсказывать людям, на что обратить внимание, — говорит менеджер. — Например, если молодые ребята запускают массовые продукты, но не имеют большого опыта в этой сфере — здесь нужно понимать специфику». Кроме того, Себрант генерирует новые идеи. Несколько лет назад он вместе с коллегами запустил ежегодную конференцию YaC/m, которая посвящена маркетинговым технологиям в электронной коммерции и рекламе в интернете, часто выступает на других конференциях, читает лекции в вузах.

«Хотим мы или нет, но на рынке труда сегодня представлены четыре поколения, и эта ситуация сохранится. А значит, мы должны уметь работать с сотрудниками всех возрастов», — говорит директор по работе с персоналом Tele2 Елена Иванова. По ее словам, в компании команда сбалансирована, нет перекосов в сторону молодежи или людей предпенсионного возраста. Сотрудники старшего возраста занимают и управленческие, и экспертные позиции. Например, здесь работают несколько инженеров, стоявших у истоков телеком-индустрии в России, и компания очень заинтересована, чтобы они как можно дольше не уходили на пенсию. При отборе сотрудников в группу HiPo (от high potential — высокий потенциал) возраст значения не имеет, но совсем юные сюда не попадают. Скажем, среди руководителей макрорегионов компании вообще нет людей моложе 40 и довольно много 50-летних.

По мнению Елены Ивановой, представители старшего поколения зачастую обладают более высокой вовлеченностью и мотивацией, чем их молодые коллеги, они ценят работу и могут делиться опытом. Правда, не всегда готовы овладевать новыми навыками и быстро принимать изменения. «Мы иногда расстаемся с неэффективными сотрудниками, но возраст здесь ни при чем — скорее, дело в отсутствии гибкости. Мы даем людям возможность пройти обучение, перейти на другую должность. Но важно, чтобы человек сам хотел меняться», — говорит Иванова.

К такому же выводу пришли и в Московской школе управления «Сколково». Правда, к нему подтолкнул не слишком удачный опыт. В прошлом году профессор «Сколково» Елизавета Садова планирова запустить клубную программу «Серебряный возраст возможностей» для людей 60+. Школа ориентировалась, в первую очередь, на родителей выпускников дипломных программ. Садова провела собеседование с 30 желающими попасть на курс, оценивала мотивацию и интерес к развитию. Отобрали 8 человек, некоторые готовы были платить за себя сами (стоимость составляла 255—300 тыс. руб.).

Полугодовая программа должна была состоять из трех блоков — самопознание и физические возможности в зрелом возрасте, мастер-классы по развитию новых навыков, коммуникация с молодыми поколениями. Организатор планировал, что в конце слушатели представят общий проект. Но ничего не получилось — люди не готовы были подписываться на полугодовую программу. Им было сложно отказаться от возрастных стереотипов и поверить, что можно что-то поменять в жизни. Например, одна участница разрабатывала проект музыкальной школы для детей с аутизмом, но не смогла заразить идеей остальных. Еще одним препятствием стало нежелание работать в группах. По мнению Садовой, при создании программы не стоило ориентироваться на 60-летних — возможно, надо было брать людей хотя бы 45—50 лет. Или вообще обойтись без возрастных рамок, потому что многие слушатели не хотят, чтобы их воспринимали как стариков. Гораздо эффективнее инклюзивный подход, когда люди старшего поколения могут ходить на те же занятия, что и молодежь, а сдавать экзамены — по желанию.

Многие работодатели пока отказывают людям старшего поколения, однако им придется пересмотреть свое отношение к этим сотрудникам. Во-первых, из-за демографической ямы в начале 1990-х годов сейчас образовался дефицит молодых специалистов. Кроме того, многие «возрастные сотрудники» владеют цифровыми технологиями, заботятся о физической форме и готовы учиться всю жизнь. Наконец, скоро пенсионеры станут важной целевой аудиторией для многих компаний (см. статью «Клиенты третьего возраста», «HBR Россия», октябрь 2017 г.). И чтобы разрабатывать для них продукты и сервисы, понадобятся сотрудники, которые понимают потребности этой группы клиентов и говорят с ними на одном языке.